Zwarte vrouwen worden nog steeds geconfronteerd met een glazen klif, maar het repareren van werkpleksystemen kan dat veranderen

Oorspronkelijk gepubliceerd op Drievoudige Pundit op 29 juli 2024.

Nadat de moord op George Floyd in 2020 leidde tot oproepen voor raciale gelijkheid op de werkvloer, namen organisaties die hun toewijding aan diversiteit, gelijkheid en inclusie wilden tonen, meer zwarte vrouwen aan voor leiderschapsposities. Na tientallen jaren te hebben geworsteld met barrières voor promotie en leiderschap — een betonnen plafond — leek het erop dat zwarte vrouwen eindelijk vooruitgang boekten. Maar veel van hen werden opgezet om te mislukken en werden op onstabiele posities geplaatst in organisaties die in de problemen zaten. Deze ervaringen Zijn karakteristiek van de glazen klif, een fenomeen Vrouwen en mensen van kleur worden vaker benoemd op leidinggevende posities tijdens een organisatorische crisis dan tijdens periodes van stabiliteit en groei.

Een organisatie door een crisis heen leiden is een moeilijke taak voor elke leider, maar zwarte vrouwen worden geconfronteerd met extra lasten door (on)zichtbaarheid, de druk om te presteren en intersectionele stereotypen.

Zwarte vrouwen in leiderschapsrollen kampen met beide hyperzichtbaarheid en onzichtbaarheid. Als studies tonen aanworden ze harder gestraft voor mislukkingen en wordt hun prestatie meer onder de loep genomen dan die van anderen. Dit geldt met name wanneer zwarte vrouwen de eerste van hun ras en/of geslacht zijn die een leiderschapsrol vervullen. Er is een verhoogde druk om te presteren vanwege de manier waarop dit op andere mensen zoals zij zou kunnen afstralen. Tegelijkertijd hebben zwarte vrouwelijke leiders te maken met onzichtbaarheid en moeten ze harder werken om gezien en serieus genomen te worden als leider, omdat ze niet passen bij het prototype van de blanke mannelijke leider. Dit kan het voor hen moeilijker maken om respect, instemming en steun te krijgen van hun collega’s en ondergeschikten.

Bovendien, vanwege raciale en genderstereotypen zoals de “sterke zwarte vrouw” en zinnen als “Zwarte meisjesmagietwee tropes die zwarte vrouwen afschilderen als ongewoon sterk en veerkrachtig, kan van hen worden verwacht dat ze onmogelijke taken op zich nemen zonder de steun en middelen die ze nodig hebben om te slagen. Gezien de extra barrières waarmee zwarte vrouwelijke leiders worden geconfronteerd, werken velen twee keer zo hard om succesvol te zijn, waarbij ze hun mentale gezondheid opofferen en meer stress en burn-out ervaren.

Wat veroorzaakt de glazen klif?

De oorzaken van de glazen klif zijn complex en divers, maar deze twee redenen springen eruit: status quo-vooroordelen en stereotypen over gender en leiderschap.

Status-quo-vooroordeel. Wanneer een organisatie in crisis verkeert, willen leiders een verandering van de status quo signaleren en de benoeming van een “nieuw soort” leider (bijvoorbeeld een niet-blanke man) gebruiken als een symbolische demonstratie van die verandering. Ter ondersteuning van deze theorie, onderzoekers voerden een experiment uit en ontdekte dat het glazen klifeffect alleen aan de oppervlakte kwam als een bedrijf werd beschreven als historisch door mannen geleid. Als het bedrijf werd beschreven als historisch door vrouwen geleid, verdween de glazen klif.

Stereotypen over gender en leiderschap. Het is geweest goed gedocumenteerd dat mensen geneigd zijn om stereotypisch mannelijke eigenschappen, zoals assertiviteit en onafhankelijkheid, meer te associëren met leiderschap dan stereotypisch vrouwelijke eigenschappen zoals samenwerking en zorgzaamheid — een fenomeen dat ‘denk manager-denk mannelijk’ wordt genoemd. Interessant genoeg, onderzoek toont ook aan een “denk crisis-denk vrouwelijk”-fenomeen waarbij leiders met stereotiep vrouwelijke eigenschappen als geschikter worden gezien om een ​​organisatie in crisis te leiden. Dit zorgt ervoor dat vrouwen worden benoemd tot glass cliff-posities.

Hoe kunnen organisaties de ‘glazen klif’ voorkomen?

Organisaties kunnen het fenomeen van de glazen klif verzachten en zwarte vrouwen en werknemers uit andere gemarginaliseerde groepen een eerlijke kans geven om te slagen in leiderschapsposities. Ze moeten bereid zijn om drie dingen te doen: een langetermijnverbintenis aangaan met diversiteit, gelijkheid en inclusie via opvolgingsplanning, barrières en vooroordelen aanpakken bij het aannemen, ontwikkelen en promoten, en verantwoordingsstructuren creëren binnen de organisatie.

Ontwikkel een inclusieve opvolgingsplanning. Bedrijven die vooruitdenken, creëren een strategie om talent met veel potentieel te identificeren en te ontwikkelen om leiderschapsposities in te nemen wanneer deze vacant worden. Organisaties die geen opvolgingsplan hebben, lopen het grootste risico om de glazen klif in stand te houden, omdat ze snel een beslissing moeten nemen om een ​​functie in te vullen met weinig planning en voorbereiding — een perfect recept voor vooringenomenheid.

Zelfs als bedrijven opvolgingsplannen hebben, kan het niet opnemen van diversiteit, gelijkheid en inclusie in het proces barrières en ongelijkheid in stand houden die vrouwen en mensen van kleur ervan weerhouden om door te groeien naar leiderschapsposities. Een inclusief opvolgingsplan erkent de noodzaak van een divers en dynamisch personeelsbestand en werkt actief aan het identificeren en ontwikkelen van talent met veel potentieel uit gemarginaliseerde groepen. Het streeft ernaar om barrières voor vooruitgang weg te nemen en ondersteuning te bieden via leiderschapsontwikkelingsprogramma’s en toegang tot sponsors en mentoren.

Uiteindelijk bouwt deze planning een doelbewust diverse pijplijn van talent te kiezen wanneer er een leiderschapspositie beschikbaar komt, waardoor organisaties zwarte vrouwen niet in de glazen klif hoeven te laten belanden, consistente vooruitgang boeken op het gebied van hun doelen op het gebied van diversiteit, gelijkheid en inclusie en soepelere overgangen tussen leiderschapsfuncties creëren.

Verwijder vooroordelen uit wervings-, beoordelings- en promotieprocessen. Evaluatieprocessen zoals werving, beoordeling van prestaties en promotie zijn vatbaar voor vooroordelen die mensen met een gemarginaliseerde achtergrond kunnen benadelen. Daarom is het belangrijk om duidelijke richtlijnen te creëren voor hoe je anderen evalueert. Hoe meer subjectiviteit er is in het evaluatieproces, hoe groter de kans op vooroordelen. Daarom is het belangrijk om beslissingen te baseren op objectieve, meetbare en voor de baan relevante competenties en criteria.

Voor het inhuren kunnen evaluatoren gebruik maken van gestructureerd intervieweneen human resources tool waarbij kandidaten allemaal dezelfde competentiegerichte vragen krijgen en vervolgens worden beoordeeld met behulp van een rubric om hun prestaties op elke competentie te beoordelen. Vooroordelen kunnen ook aanwezig zijn tijdens het beoordelingsproces van de prestaties. Onderzoeken tonen verschillen aan in de hoeveelheid en kwaliteit van prestatiefeedback die werknemers uit gemarginaliseerde groepen ontvangen. Vooral zwarte vrouwen ontvangen de minste hoeveelheid kwalitatieve feedback vergeleken met andere groepen.

Geef managers de vaardigheden die ze nodig hebben om objectief te zijn door trainingen te geven over hoe je prestaties evalueert en feedback van hoge kwaliteit geeft die duidelijk, uitvoerbaar en gericht is op gedrag in plaats van persoonlijkheidskenmerken. Het creëren van vooringenomenheidsvrije evaluatieprocessen kan organisaties helpen de glazen klif te verzachten door stereotypen en vooringenomenheid te stoppen.

Meet en volg de voortgang. Zoals het gezegde luidt: wat gemeten wordt, wordt beheerd. Het verzamelen van gegevens en het bijhouden van voortgang is ook een geweldige manier om verantwoording en transparantie te creëren voor diversiteits-, gelijkheids- en inclusiedoelen, die beide essentieel zijn voor succes.

Het is belangrijk om de ongelijkheid tussen demografische groepen in alle facetten van de levenscyclus van werknemers te beoordelen, zodat u kunt beoordelen wat werkt en wat niet. Bij het analyseren van prestatiebeoordelings- en promotiegegevens is het bijvoorbeeld belangrijk om te overwegen of de promotiepercentages vergelijkbaar zijn in alle demografische groepen en of de kwaliteit en hoeveelheid feedback vergelijkbaar is. Ga nog een stap verder en pas een intersectionele benadering toe op de gegevens, waarbij u overweegt of er mogelijk verschillen zijn in meer dan één as van identiteit. Het meten en volgen van voortgang kan helpen om proactief uitdagingen te identificeren die kunnen leiden tot een ‘glass cliff’-scenario.

De kern van de zaak

Het beperken van de promotiekansen van zwarte vrouwen tot tijden van slechte organisatorische prestaties is geen duurzame bedrijfs- of diversiteits-, gelijkheids- en inclusiestrategie. Organisaties spelen een cruciale rol in het verzekeren dat zwarte vrouwen toegang hebben tot dezelfde kansen voor ontwikkeling, promotie en leiderschap als blanke mannen. De glazen klif is niet onvermijdelijk. We kunnen er een achterhaald idee van maken.