Verschillende stijlen van kennisverwerking zijn zeer waardevol in onzekere tijden

In onzekere tijden (zoals die waarin we nu zitten met de wereldwijde pandemie en vele andere) is het belangrijker dan ooit om diversiteit in je team te hebben. Een specifiek soort diversiteit, welteverstaan. En een die verder gaat dan gender- en rasdiversiteit, waaraan in de business case-literatuur over alle voordelen van diversiteit in teams vaak de meeste aandacht wordt besteed. Steeds meer onderzoeken laten zien dat de juiste mix van cognitieve diversiteit in teams een onderscheidende factor is, en dit wordt vaak over het hoofd gezien. Laten we er dus wat meer aandacht aan besteden.

We weten inmiddels allemaal dat diversiteit in denken en het toepassen van diverse perspectieven een bron is voor het bevorderen van innovatie, het verbeteren van probleemoplossing en het verminderen van risico’s. In combinatie met inclusief leiderschap is het ook een manier om de implementatie van betere beslissingen te vergemakkelijken dankzij meer buy-in en vertrouwen. Toch richten veel organisaties en diversiteits-, gelijkheids- en inclusie-inspanningen (DEI) zich nog steeds op het bereiken van demografische pariteit en vertegenwoordiging in teams. Pas als we ons op al deze aspecten richten, kunnen we echt het potentieel oogsten van alle diversiteit die mensen vertegenwoordigen.

Wat toont onderzoek aan over cognitieve diversiteit?

De professoren, onderzoekers en auteurs Alison Reynolds En David Lewis bestuderen al tientallen jaren hoe mensen denken over en omgaan met nieuwe, onzekere en complexe situaties en wat de beste teams zijn bij het oplossen van problemen (en de snelste). Hun studies tonen unaniem aan dat die teams cognitief divers zijn en psychologisch veilig.

De mensen in deze teams tonen doorgaans nieuwsgierigheid en experimenteren graag, terwijl teams die op een van deze twee eigenschappen laag scoorden, eerder geneigd waren zich aan de groep te conformeren of juist te strijdlustig te zijn.

In hun onderzoek verdelen ze cognitieve diversiteit in twee typen, op basis van een beoordelingsinstrument dat is ontwikkeld door psychiater Peter Robertson, dat kijkt naar de informatieverwerkingsstijl en deskundigheidsbevorderingDit is gebaseerd op het volgende.

Kennis en informatieverwerking:

Dit is de mate waarin mensen de voorkeur geven aan het consolideren en implementeren van bestaande kennis, of de voorkeur geven aan het genereren van nieuwe kennis wanneer ze worden geconfronteerd met nieuwe situaties, onzekerheden en complexe kwesties.

Faciliteren van perspectief en expertise:

Dit is de mate waarin mensen de voorkeur geven aan het inzetten van hun eigen expertise of het orkestreren van de ideeën en expertise van anderen wanneer zij worden geconfronteerd met nieuwe situaties en onzekerheden.

De teams waarin de leden een hoge mate van diversiteit hebben op beide parameters samen presteren het beste in nieuwe, onzekere en complexe situaties. Ze hebben simpelweg toegang tot meer kennis en perspectieven en in combinatie met een cultuur van psychologische veiligheid moedigen ze gedrag en manieren van samenwerken aan en nemen ze deel aan die leiden tot constructief conflict en exploratie.

Cognitieve diversiteit gaat ook over persoonlijkheidsstijlen, zoals extraversie en introversie, en mentale kaders en benaderingen van risico, processen, complexiteit en nog veel meer. Dit verschilt per persoon, vandaar de behoefte aan complementaire teamleden.

Het is logisch dat we bij het omgaan met onbekende problemen zowel moeten toepassen wat we weten als moeten onderzoeken wat we niet weten. Maar een balans vinden kan behoorlijk lastig zijn. Op dit moment is dit misschien niet eens de grootste uitdaging, maar het is meer het feit dat we cognitieve diversiteit niet genoeg aandacht geven door teams samen te stellen om die balans te vinden. De focus op demografische diversiteit overschaduwt. Begrijp ons niet verkeerd. Dit is nog steeds belangrijk, maar we moeten ook de vruchten plukken van diverse manieren om informatie en expertise te verwerken en de perspectieven die we toepassen.

Inclusief leiderschap en inclusieve cultuur toepassen die ervoor zorgt dat de teamleden het gevoel hebben dat ze eerlijk en met respect worden behandeld, dat ze zich gewaardeerd voelen, dat ze bij de groep horen, dat ze worden uitgenodigd om hun mening te geven en worden aangemoedigd om hun perspectieven te delen, en dat ze zich gesterkt voelen.

Dit vereist dat zowel de leider als de teamleden aan meerdere aspecten tegelijk werken. Daarom hebben wij (Tinna en Lisa) het Inclusion Nudges Inclusive Action Model gecreëerd om een ​​overzicht te geven van de vele manieren om inclusieve culturen, structuren en gedragingen te creëren in een holistische benadering.

Terwijl we in 2021 een toename zien in CEO’s en wereldleiders die eindelijk diversiteit, gelijkheid en inclusie ondersteunen en bepleiten, is de uitdaging echter om deze uitvoerende ondersteuning te laten doordringen tot alle managementniveaus in organisaties en ervoor te zorgen dat er actie wordt ondernomen. Dit is hoe culturen veranderen om inclusiever te worden

Volgens een onderzoek van de National Institutes of Health and Health (National Institutes of Health) kan het gedrag van leiders het verschil tussen het percentage werknemers dat zich zeer betrokken voelt en het percentage werknemers dat zich niet betrokken voelt, met wel 70 procentpunten vergroten. Diversiteitsonderzoek van Deloitte AustraliëEn voor leden van minderheidsgroepen heeft inclusief leiderschapsgedrag een nog groter effect.

Ondanks dat wij (Lisa en Tinna) zien dat steeds meer leiders actie ondernemen om veranderingen door te voeren in de organisaties waarmee we werken, is het nog steeds zo dat de meerderheid van de leiders zich ‘slecht toegerust’ voelt om inclusief te handelen (ze vertellen ons vaak dat ze niet weten hoe ze dat moeten doen), vooral als het gaat om het voeren van gesprekken en het faciliteren van dialogen over kwesties die te maken hebben met mensen die zich buitengesloten en gediscrimineerd voelen.

Daarom hebben we de Action Guide Inclusion Nudges for Leaders geschreven met 30 eenvoudig toe te passen inclusieve acties. Leiders in organisaties en sectoren passen deze gedragsontwerpen toe om inclusie de standaard en norm te maken in hun leiderschap en met groot succes. Wat vooral krachtig is, is dat wanneer leiders het boek hebben, ze worden ondersteund door de stapsgewijze actiebeschrijvingen en deze bewezen ontwerpen kunnen toepassen in hun dagelijkse werk. Hun vertrouwen in het begrijpen en ondernemen van één actie om inclusiever te zijn, vergroot het vertrouwen om meer acties te ondernemen, wat een bredere cultuurverandering teweegbrengt. Daarom hebben we deze en de andere Inclusion Nudges-gidsen geschreven. We wilden de dynamiek doorbreken van leiders die het gevoel hebben dat ze geen actie kunnen ondernemen omdat ze niet weten waar ze moeten beginnen en wat ze moeten doen, en het risico lopen op schuld en schaamte als ze dat openlijk toegeven.

We hopen dat u ook inspiratie vindt in deze Inclusion Nudges. En deel het vooral met ons als u voorbeelden hebt die anderen kunnen helpen en machtigen.

Andere Inclusion Nudges-blogartikelen die u wellicht interessant vindt:

4 manieren om toegang te krijgen tot diverse inzichten voor innovatie
3 Inclusieve acties voor psychologische veiligheid