( Leiderschap & Diversiteit )
Leiderschap wordt steeds weer aangeduid als DE sleutel tot vooruitgang in DE&I. Toch lijkt iedereen zich op iets anders te richten – wat niet helpt om impact te creëren. Tijdens een groot keynote-evenement georganiseerd door het Lëtzebuerg Diversity Charter, pakte Michael Stuber, de D&I Engineer, het onderwerp uit.
Wat is het DE&I-‘probleem’ – voor activisten of leiders?
Als je denkt aan historische leiders – vaak militair of revolutionair – of huidige leiders uit de zakelijke of politieke wereld, kunnen zichtbare verschillen gemakkelijk een wijdverbreid criterium zijn om Diversiteit & Leiderschap te bespreken. En dat is het ook.
Impliciete intoxicatie
Kritiek op het gebrek aan vrouwen in de C-suite en leidinggevende niveaus is een discussiestarter geworden die net zo gewoon en onbetwist is als dat het defensief, terugslag en vermoeidheid creëert. Het toevoegen van gapanalyses voor POC/BAME/raciale of etnische minderheden of voor openlijk LGBTQ+ leiders kan helpen de discussie te verbreden, terwijl het de ongelukkige focus op representatie wegneemt(1) wat wel leidt tot ethische en op eerlijkheid gerichte inclusie of promotie, maar niet tot een robuuste, intrinsieke en dus aanhoudende betrokkenheid bij holistische verandering.
Programmatisch tokenisme
De omvang van de ongewenste (en steeds meer verdeeldheid zaaiende) bijwerkingen van simplistische kwantitatieve verhalen wordt duidelijk wanneer we met leiders werken aan diversiteit. Want wat we blijven zien zijn twee soorten activiteiten in bijna alle grote zakelijke organisaties:
- Leiders herhalen bevestigende uitspraken over het feit dat ze trots zijn op meer dan 100 nationaliteiten en zich inzetten om meer vrouwen aan te nemen en te promoten; ondertussen dringen ze aan op bestaande ‘diversiteit’ onder hun mannelijke leiders (sic)
- Leiders die deelnemen aan Diversiteitsdagen, -weken en -maanden waarin ze openheid tonen en tegelijkertijd de toewijding van de organisatie aan meritocratie bevestigen (wacht, serieus?)
De drijvende krachten achter deze ‘betrokkenheid’ zijn de verwachtingen van stakeholders, zowel intern als extern, en een oppervlakkige verwijzing naar ‘onderzoek dat verbeterde bedrijfsprestaties bevestigt’. Niet dat er iets ronduit mis was met deze aanpak – het pakt echter niet de (systemische) kern van het DE&I-probleem aan en het biedt ook geen intrinsieke zingeving (d.w.z. de kerntaak van leiderschap) terwijl het belemmerende percepties reproduceert.
De identiteitsvalkuil van leiderschap
Wanneer de agenda voor leiderschap en diversiteit zich richt op ondervertegenwoordigde identiteiten, reproduceert het tegelijkertijd stereotiepe ideeën van leiders uit het verleden (en heden): onderzoek blijft nieuwe versies vinden van Virginia Scheins ‘denk manager denk mannelijk’-patronen en gerelateerde ‘othering’. Opnieuw creëert de expliciete focus op verschil en de (betwistbare) aanname dat het op zichzelf een waarde vertegenwoordigt, een negatieve impact. Het voorkomt ook broodnodige reflecties op de taken van leiderschap bij het succesvol managen van onze complexe toekomst en hoe identiteit hiermee samenhangt.
De evolutie van het leiderschap van vandaag
De leiders van vandaag zien hun eigen (loopbaan)ontwikkeling als een welverdiende prestatie en een meritocratische beloning voor hun keuzes en inspanningen. Ze kregen onderweg weinig informatie over diversiteit of privileges en hebben – net als wij allemaal – hun persoonlijke filters, vooroordelen en blinde vlekken ontwikkeld waarmee ze de wereld (en zichzelf) zien. De laatste jaren hebben ze echter opgemerkt dat de wereld om hen heen hen OOK ziet op basis van hun identiteitsfactoren die ze zelf niet belangrijk vonden.
Deze veranderende percepties zijn onderdeel van een langetermijnontwikkeling van
- Leiderschap zoals wij dat kennen, is afkomstig uit vroegere tijden van industrialisatie (tot de jaren zeventig) en nieuwe vormen van
- Leiderschap zoals wij dat kennen, heeft te maken met verschillende fases van de digitale revolutie in combinatie met de globalisering van het bedrijfsleven.
Verschillende modellen hebben geprobeerd het leiderschap van de toekomst te beschrijven (gemengd teamleiderschap, transformationeel leiderschap, totaal leiderschap, dienend leiderschap), maar geen enkel model heeft de realiteit van leiders op een duurzame manier getransformeerd. DE&I was – op zijn best – een impliciet element van deze modellen, terwijl het direct elk van de concrete uitdagingen ondersteunt waarmee leiders steeds meer worden geconfronteerd: tempo van verandering, complexiteit, ambiguïteit en nieuwe ethische verwachtingen.
De toekomst van (leiderschap en diversiteit)
Op basis van onze analyses en ervaring van meer dan vijftien jaar zijn er nieuwe leiderschapscompetenties ontstaan die de definitie van succesvolle leiders in de toekomst zullen domineren. Het beheren van uw eigen en andere identiteiten, d.w.z. DE&I, is een sleutelelement hierin en wordt duidelijk – en anders – belangrijk voor respectievelijk C-Level, senior & mid-level management en team supervisors. We hebben ‘Inclusief leiderschap’ voor elk van deze doelgroepen op specifieke manieren die hen direct helpen bij het beheren van bedrijfsprioriteiten, de polarisatie rondom DE&I en persoonlijke identiteiten in relatie tot posities of rollen.(2) Een van de belangrijkste inzichten die al dit werk heeft opgeleverd, is dat DE&I niet als één component (of fenomeen) moet worden besproken dat in ons begrip van leiderschap moet worden geperst. In plaats daarvan laat onze op het bedrijfsleven gebaseerde beschouwing van leiderschap zien dat het op verschillende niveaus met DE&I is verbonden en met dat doel stevig is verbonden. Daarom noemen we leiderschap als eerste en gebruiken we de haakjes om de onafscheidelijke aard te visualiseren: (Leiderschap & Diversiteit)
Actieve Allyship is Inclusief Leiderschap voor iedereen, elke dag
In organisaties waar minder werknemers people leaders zijn en waar samenwerking de sleutel is, moeten we begrijpen hoe inzichten over inclusief leiderschap op grotere schaal nuttig kunnen zijn. DE&I beschouwen als een waardecreatieproces illustreert hoe elk individu zijn acties en woorden creëert als de waarneembare (en tastbare) uitkomst van een innerlijk (cognitief) proces: we verwerken onze percepties met behulp van onze waarden en overtuigingen om (min of meer inclusieve) gedragingen te creëren die leiden tot (min of meer) effectieve impacts en resultaten (d.w.z. prestaties). In dit fundamentele menselijke proces, ons bewustzijn voor onszelf en anderen, onze alertheid en het vermogen om paradigma’s te verschuiven, en onze authenticiteit om onszelf te zijn bepaalt in hoeverre we ons talent en dat van anderen benutten. Het is geen toeval dat precies dezelfde vijf elementen Active Allyship beschrijven (in iets andere taal).
Stel je voor: wat als … dit allemaal zou gebeuren?
Het goede nieuws – en de krachtigste boodschap – aan het einde van het evenement was dat (Leiderschap & Diversiteit) een coproduct zijn geworden dat niet beperkt is tot kleine groepen managers of bepaalde typen organisaties. We leven en werken allemaal in een wereld waarin het ontmoeten en accepteren van anderen waar en hoe ze zijn, cruciaal is voor ons individuele en collectieve succes. Dit omvat het begrip dat eigen vermogen is ieders vriend en behorend is onze gedeelde concurrentievoorsprong. Door deze elementen te combineren met de bestaande paradigma’s van D&I en Leiderschap ontstaat een verbluffend consistent raamwerk voor organisaties en mensen dat bijdraagt aan hun succes – en dit blijft een positieve drijfveer die verder gaat dan persoonlijke waarden.
(1) Voor mij was het een bizar hoogtepunt toen ik een onderzoek las dat kritiek leverde op de ondervertegenwoordiging van GenZ in raden van bestuur van bedrijven…
(2) Ik behandel dit gedifferentieerde model in andere artikelen en presentaties over inclusief leiderschap
Verder lezen
De C-Suite en Diversiteit: Een ander verhaal
Het gebruik – of misbruik – van macht in DE&I
Hoe D&I deel moet uitmaken van de revolutie van internationale bedrijven
alle foto’s door IMS Luxembourg
