Duurzame inzetbaarheid: een stappenplan | HR Praktijk

Duurzaam Inzetbaarheid is een veelbesproken begrip. Het leeft en bedrijven ondernemen diverse initiatieven. Ook de overheid maakt hier serieuze stappen in. Vanuit de Europese Unie is er een verzoek om te voldoen aan een Duurzaamheidsverslag in het kader van de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Deze geldt nu nog alleen voor grotere bedrijven en bedrijven die indirect in de keten hangen. Maar in de nabije toekomst kan de regel ook gaan gelden voor kleinere bedrijven. Kijk hier voor een tijdlijn

Transparantie impact op personeelsbestand

Een onderdeel van het Duurzaamheidsverslag is ESRS S1. ESRS S1 biedt een raamwerk voor bedrijven om transparantie te verschaffen over hun impact op hun eigen personeelsbestand. En om verantwoordelijkheid te nemen voor het beheer van risico’s en kansen met betrekking tot werknemerswelzijn en -rechten.
Toch zien we dat het onderwerp Duurzame Inzetbaarheid niet eenvoudig te concretiseren is. Vandaar een casusbeschrijving inclusief stappenplan.

Het betreft een accountants- en adviesorganisatie waar een hoog personeelsverloop is en de werving van gekwalificeerd personeel lastig gaat.

Met iedere organisatie waarmee we aan de slag gaan doorlopen we zes stappen:

Stap 1: Het vraagstuk en resultaat formuleren

In gesprek met de regiomanager hebben we het vraagstuk en het gewenste resultaat geformuleerd. De hulpvraag luidde: Hoe boeien en binden we mensen en waar halen we potentiële kandidaten vandaan?
We zijn gestart met de Organisatiescan. Wat zijn de huidige sturingsindicatoren? Waar geef je aandacht aan?
Inzichten uit de scan werden met elkaar gedeeld. Er bleek veel aandacht te gaan naar de zakelijke kant, de buitenwereld, oftewel de klant. In veel mindere mate naar de interne wereld: de cultuur en de mens. Dé reden dat mensen niet werden gezien en gehoord. Ze zaten soms letterlijk verstopt in een hoekje van het grote kantoor. 

Stap 2: Informeren en ophalen

In deze fase volgde afstemming met de klant om meer duidelijkheid te krijgen op de mens in de organisatie. Met een gezamenlijke kick-off informeerden we alle betrokkenen.
We hebben een aantal zogenaamde slenterochtenden ingepland en slentergesprekken gevoerd om zo te zien en te horen hoe men het werkproces ervaart. Tijdens het ‘slenteren’ observeerden we de sfeer, fysieke afstand leidinggevenden en medewerkers (junior, senior accountancy, stagiaires en partners) en de samenwerking tussen alle geledingen. Naast observeren voerden we korte gesprekken over diezelfde sfeer, bereikbaarheid, ervaren van beleid en de samenwerking.

Stap 3: Stuurgroep samenstellen

Vervolgens hebben we een stuurgroep samengesteld bestaande uit HR, Teamleider en Teamverantwoordelijken. De stuurgroep is meerdere malen bij elkaar gekomen om alle informatie uit de slentergesprekken door te nemen. Dit hebben we geplaatst in het Model van Eenheid. In dit model kijk je naar de organisatie in zijn geheel. Wat gebeurt er in de organisatie met welke effecten? Daarna hebben we de Startpositie en een Routekaart op papier uitgewerkt. En van daaruit een conceptplan met doelen en piketpalen.

Stap 4: Ophalen behoeften op het conceptplan

De teamverantwoordelijken hebben het conceptplan gedeeld met de medewerkers. Wat voor effect heeft het voor hen? Voor de organisatie? En zitten zij hier op te wachten?

Stap 5: De aanpak

– ’t Gouden Gesprek-spel: in de teams is het spel gespeeld op de deelgebieden   – bijvoorbeeld samenwerking, communicatie, cultuur, persoonlijk leiderschap – die het team belangrijk vond. Het spel is afgesloten met een ‘inzichten flipover’ die weer is gedeeld met de stuurgroep.

– ’t Goede Gesprek: vaardigheidstraining voor HR en leidinggevenden. Wat is een Goed Gesprek? Hoe voer je die? En hoe nemen we die op in onze huidige gesprekscyclus?

– Het APK Werkvermogen: Individueel, voor alle medewerkers met halfuurgesprekken. De meting bestaat uit vragen geordend op de domeinen. In de halfuurgesprekken bepalen de medewerkers zelf welke thema’s/vragen ze willen uitdiepen. De regie voor de gesprekken ligt bij de medewerkers.

– Vaardigheidstraining: leidinggevenden krijgen training om zelf halfuurgesprekken op het APK werkvermogen te kunnen houden.
– Strategisch overleg: met HR over hoe ‘t Goede Gesprek in te voeren, in de huidige structuur en wat doe je om nieuwe mensen te werven?
– Uitrollen van de Strategische stappen 

Stap 6: Evalueren

De laatste stap is de evaluatie met de stuurgroep. Vragen daarbij zijn: Hebben we beter zicht op de mensen? Is iedereen meer verbonden? Wat is het effect van het voeren van ’t Goede Gesprek? Is het daadwerkelijk geïmplementeerd en wat zien we ervan terug? Het resultaat is uitgewerkt in De Routekaart Resultaat. De evaluatie geeft een beeld van de ontwikkeling en de nog te nemen strategische stappen  .

Resultaat van voorbeeld accountants- en adviesorganisatie

Visie is bijgesteld en er wordt aandacht binnen de organisatie besteed aan de medewerkers. Die visie is doorgestuurd naar de wervingsafdeling. Die heeft de vacatureteksten bijgesteld. In de wervingsgesprekken is er aandacht voor de cultuur en persoonlijke ontwikkeling van de kandidaten.
‘t Goede Gesprek is geïmplementeerd. Medewerkers voelen zich meer betrokken. In de gesprekken is ook het verstoppen in een hoekje besproken. Medewerkers zijn meer flexibel gaan zitten. Bij rust nodig, kiezen ze een rustige plek, bij noodzaak tot samenwerking kiezen ze de meer algemene werkruimte.
Medewerkers voelen zich meer gehoord. Als de uitdaging er niet meer is, wordt er samen met de leidinggevende onderzocht waar ze wel de uitdaging zien. Leidinggevenden zien niet meer dat medewerkers onverwachts vertrekken.

Kortom:

• Aandacht voor de mens in de organisatie
• ’t Goede Gesprek geïmplementeerd
• Periodiek inzicht in het werkvermogen
• Open gespreksvoering op nieuwe uitdagingen en/of behoeften
• Minder verloop
• Nieuwe Sturingsindicatoren HR en Regiomanager  
• Vergroot werkplezier (komt naar voren uit MTO)

Strategisch stappenplan  

Het strategisch stappenplan is gericht geweest op het implementeren van ‘t Goede gesprek, bijstellen van de visie, informeren van medewerkers, ophalen van behoeften van medewerkers, balans krijgen op de 3 resultaatgebieden klant, het product/de dienst en het menselijk kapitaal, meten en analyseren van verloop en tevredenheid medewerkers.

Op bovenstaande manier geeft de organisatie invulling aan het thema Duurzame inzetbaarheid en kan het voldoen aan het Duurzaamheidsverslag door een transparante weergave van de praktijk. Dat is tenslotte waar we allemaal voor doen: werkplezier en welbevinden van een ieder.

 

Marleen Doodeman geeft samen met haar businesspartner Claudia Tervoort invulling aan op de veranderde vraagstelling van organisaties. De APK-methodiek heeft oog voor heel de mens wat zijn impact heeft op geheel de organisatie. Als wij kijken naar een deel, kijken we naar het geheel. Vanuit samenhang kunnen we op een andere wijze gaan aansturen en richting geven. Richting aan jezelf, het team, HR, leiderschapsteam of de organisatie.