Marco Burelli, Head of HR Strategy TomTom: ‘Product-driven HR heeft de toekomst’

TomTom, ooit synoniem met persoonlijke navigatieapparaten, heeft zich de afgelopen jaren geherpositioneerd als een toonaangevende leverancier van kaarttechnologie en locatiegebaseerde diensten. De strategie van TomTom is sinds 2022 sterk gericht op het verzilveren van de inspanningen van de afgelopen jaren om TomTom Orbis Maps te ontwikkelen, een platform dat TomTom heeft opgezet met Microsoft, Meta en AWS waardoor kaarten kunnen worden ontwikkeld die gebruikmaken van AI en Machine Learning op basis van ‘real time’ data die afkomstig zijn van allerlei bronnen, onder meer van open source-gebruikers en TomTom zelf.

‘Medewerkers moeten zich volledig kunnen inzetten, zonder te worden afgeremd door de HR-afdeling’

Dit moet de meest geavanceerde toepassingen mogelijk maken, niet alleen om routes te plannen en te navigeren, maar ook bijvoorbeeld voor vlootmanagement, autodelen, en het opladen van elektrische auto’s. TomTom is daarmee een heel ander bedrijf geworden dan het tot 2022 was. Mede-oprichter en CMO Corinne Vigreux spreekt niet voor niets van ‘TomTom 2.0’.

Aan de HR-afdeling de taak om deze ingrijpende verandering in de bedrijfsvoering te ondersteunen. In het geval van TomTom is hier zelfs een nieuwe HR-strategie en een nieuwe organisatie van de HR-afdeling aan te pas gekomen. Zij het niet in die volgorde, zegt Marco Burelli, econoom en psycholoog met een marketingachtergrond en sinds maart 2023 Head of HR Strategy van TomTom.

Universeel model

Nog voordat er sprake was van Orbis Maps, nog voordat er een nieuwe strategie was – laat staan een nieuwe HR-strategie – zette Burelli een grootscheepse organisatorische omwenteling in. Dat kon best, zegt Burelli: “Het was duidelijk dat de oude structuur hoe dan ook moest worden aangepast. En de structuur waarvoor wij hebben gekozen leent zich voor allerlei strategieën, ik zou bijna spreken van een universeel model.” Een model dat in HR de toekomst heeft, volgens hem.

Op HR Day 2024 – It’s a jungle out there vertelt Marco Burelli samen met Arne-Christian van der Tang, CHRO van TomTom meer over het nieuwe TomTom-model en geeft hij tips en waardevolle inzichten voor je eigen HR-transformatie.

Ondersteunende dienst

Burelli legt uit waarom een transformatie van de HR-afdeling noodzakelijk was: “We hadden een zeer gebruikelijke structuur met afzonderlijke en onafhankelijke centers of excellence of HR-domeinteams. Dit heeft zijn voordelen, omdat het organisaties in staat stelt om zeer diepe expertise te ontwikkelen in domeinen die zeer relevant zijn, maar daar staan vele nadelen tegenover.”
De HR-afdeling was typisch een ondersteunende dienst, die voornamelijk reactief reageerde op verzoeken van medewerkers. Traag door de dagelijkse rompslomp en bezig met het ene incident na het andere, met een beperkte impact, en met een gebrekkige samenwerking tussen de verschillende specialismen binnen de afdeling.
Terwijl een hoge productiviteit van de medewerkers – en dus een goede, wrijvingsloze ondersteuning door HR – voor TomTom van het grootste belang is. “We zijn een bedrijf dat er goed in slaagt innovatief te zijn. Maar we moeten ook onze klanten goed bedienen. En daarvoor is het nodig dat onze medewerkers zich volledig kunnen inzetten, zonder te worden afgeremd doordat de HR-afdeling niet optimaal functioneert.”

‘Een goede productmanager geeft niet wat mensen vragen, een goede productmanager lost het probleem op dat de klant heeft’

De essentie van TomToms HR-transformatie schuilt in de verschuiving van een servicegerichte naar een productgerichte benadering. Burelli spreekt zelfs van een HR-afdeling die met ‘producten’ ‘klanten’ bedient en voorziet ‘producten’ om in te spelen op hun behoeften in plaats van te reageren op ad-hoc verzoeken en brandjes te blussen. “Een goede productmanager geeft niet wat mensen vragen, een goede productmanager lost het probleem op dat de klant heeft.”

Vier kernteams

Om deze nieuwe benadering te faciliteren, heeft TomTom de HR-organisatie met ongeveer 100 mensen geherstructureerd in vier kernteams. De besluitvorming is grotendeels gecentraliseerd en er wordt meer samengewerkt dan voorheen:

1. People Strategy: Dit team, geleid door Burelli zelf, is verantwoordelijk voor het verzamelen en analyseren van gegevens om prioriteiten te stellen voor het HR-team. “We luisteren gewoon naar de werkgevers van TomTom, onze klanten,” zegt Burelli. “We bouwen een backlog van zakelijke uitdagingen, samen met de HR Business Partner, die beschrijven wat het bedrijf nodig heeft. En we wijzen de geprioriteerde problemen toe aan de juiste teams in het People Team.
En de klant verandert. Het kan een kandidaat zijn, het kan een manager zijn. Het kan een eenmalige bezoeker zijn. Het kan een directeur zijn. Het kan de raad van bestuur van het bedrijf zijn. Het kan zelfs de markt zijn.”

2. People Products: Dit team van ongeveer 12-14 mensen is verantwoordelijk voor het oplossen van specifieke problemen die door het People Strategy team zijn geïdentificeerd. “Ze lossen problemen op door onze producten te ontwikkelen en te verbeteren. In tegenstelling tot vroeger met veel HR-medewerkers, rennen ze niet van hier naar daar, maar werken ze voor een langere periode aan één probleem tegelijk. Vaak in multidisciplinaire teams, volgens de principes van agile werken. Door zich te concentreren op het oplossen van bedrijfsproblemen in plaats van het leveren van diensten, kan de HR-afdeling een grotere strategische impact hebben op het bedrijf.”

De ontwikkeling van dit raamwerk was een directe reactie op dalende tevredenheidsscores en verwarring veroorzaakt door alle transformaties en structurele veranderingen

Een voorbeeld van een HR-‘product’ dat op deze manier is ontwikkeld, is het zogenaamde Career Framework. Dit zorgt voor consistentie en duidelijkheid in functiebeschrijvingen en verwachtingen binnen het hele bedrijf, waardoor medewerkers een duidelijk beeld krijgen van de rol die ze geacht worden te spelen en de groeimogelijkheden binnen de organisatie. De ontwikkeling van dit raamwerk was een directe reactie op dalende tevredenheidsscores en verwarring veroorzaakt door alle transformaties en structurele veranderingen binnen TomTom.

3. People Essentials: “Dit team zorgt ervoor dat de werknemerservaring wereldwijd consistent, eerlijk, rechtvaardig, gemakkelijk en van goede kwaliteit is. Ze doen dit door onze belangrijkste HR-producten te beheren en hun diepgaande expertise op het gebied van Beloningen, D&I, L&D en Juridische zaken samen te brengen.”

4. People Services: Dit is het grootste team, met 40-50 mensen. De teamleden zijn het gezicht van HR en zijn betrokken bij de levering van de meeste HR-producten, zoals werving, onboarding, training en het afhandelen van vragen van werknemers.

Daarnaast is er People Communications, een team dat verantwoordelijk is voor interne communicatie en samenwerkt met zowel de HR-afdeling als andere bedrijfsonderdelen. “People Communications heeft de grote verantwoordelijkheid om een ‘One People Team Voice’ te creëren, alle productleveringen te coördineren en om één verhaal op te bouwen dat alle medewerkers begrijpen en omarmen.”

Op HR Day 2024 – It’s a jungle out there vertelt Marco Burelli samen met Arne-Christian van der Tang, CHRO van TomTom meer over het nieuwe TomTom-model en geeft hij tips en waardevolle inzichten voor je eigen HR-transformatie. 

Lees ook deel 2 van het interview Marco Burelli, Head of HR Strategy TomTom: ‘Mensen worden productiever dankzij nieuwe HR-structuur en -strategie’