Veelvoorkomende valkuilen om te vermijden bij het samenstellen van DEI-taskforces

Maar er is nog veel werk te doen. Ondanks alle stappen die zijn gezet om diversiteit en inclusiviteit op de arbeidsmarkt te bevorderen, blijven marginalisatie en discriminatie maar al te alledaags. Om deze reden heeft de diversiteits-, gelijkheids- en inclusiviteitsbeweging (DEI) steeds meer aan kracht gewonnen in de zakenwereld, en heeft het bedrijfsbeleid vormgegeven om bedrijven te helpen eindelijk de gelijkheidsdoelen te bereiken waarnaar ze beweren te streven.

Dat betekent echter niet dat het werk gemakkelijk is. Het ondersteunen van DEI-initiatieven kan een moeizame, tijdrovende en emotioneel belastende onderneming zijn vanwege het extreme belang van het werk en de vele obstakels die er vaak nog op de weg liggen. Dit betekent dat werknemers die belast zijn met het bevorderen en waarborgen van DEI-initiatieven, zichzelf gemakkelijk overbelast en opgebrand kunnen voelen.

Dit artikel beschrijft de best practices die u vandaag kunt implementeren om de veelvoorkomende uitdagingen te vermijden die gepaard gaan met het beheren van DEI-programma’s. Het artikel richt zich met name op de veelvoorkomende valkuilen die u wilt vermijden bij het samenstellen van uw DEI-taskforce.

Put uit een brede vijver

Wanneer u uw DEI-taskforce samenstelt, is een van de eerste en belangrijkste dingen die u moet doen, ervoor zorgen dat u een breed net uitwerpt bij het selecteren van kandidaten voor het initiatief. Om zeker te zijn,
Het leiderschap van het bedrijf moet vertegenwoordigd zijn in uw diversiteitsprogramma’s vanwege hun belangrijke rol bij het vaststellen en handhaven van het beleid en de praktijken van het bedrijf.

De DEI task force zou echter zeker niet gedomineerd moeten worden door bedrijfsleiders. U zult een beroep moeten doen op de perspectieven, inzichten en ervaringen van personeel op alle niveaus, van stagiairs tot leidinggevenden, als u een werkelijk eerlijke en inclusieve omgeving wilt creëren.

Dit betekent ook dat alle afdelingen gelijk vertegenwoordigd moeten zijn. Als uw DEI-taskforce bijvoorbeeld voornamelijk bestaat uit de afdeling human resources (HR), dan zult u waarschijnlijk waardevolle informatie missen die u van andere afdelingen had kunnen krijgen. Daarom
robuuste interdepartementale communicatie moet een kernkenmerk zijn van uw DEI-initiatieven.

Voorkom dat uw team overbelast raakt

Wanneer u een DEI-taskforce samenstelt, is het van groot belang dat werknemers van alle afdelingen en op alle organisatieniveaus gelijkwaardig vertegenwoordigd zijn. Het is nog belangrijker dat werknemers die afkomstig zijn uit gemeenschappen die historisch gezien gemarginaliseerd zijn in de beroepsbevolking een even groot segment van de taskforce vertegenwoordigen als hun blanke, heteroseksuele, mannelijke tegenhangers — zo niet groter.

Idealiter zouden vrouwelijke, BIPOC, LGBTQIA+ en senior werknemers, evenals werknemers met een beperking, een sterke leiderschapsrol in de DEI-taskforce op zich nemen. Het probleem ontstaat echter wanneer men automatisch aanneemt dat een werknemer die afkomstig is uit een van deze traditioneel gemarginaliseerde groepen, zich wil aansluiten bij, laat staan ​​een leiderschapsrol wil spelen in, een DEI-taskforce.

Wanneer werknemers al worstelen met de uitdagingen van het managen van een veeleisende werklast, en daarnaast ook nog eens thuis- en gezinsverantwoordelijkheden, kunnen de lasten overweldigend zijn. Geen enkele werknemer is immuun voor de
risico op burn-outvooral in het post-pandemische tijdperk, waarin werknemers te maken hebben met zowel de nasleep van de crisis als met de aanhoudende economische volatiliteit die daaruit voortvloeit.

Door diverse werknemers een rol te geven in de DEI task force, die ze niet zelf hebben gezocht, riskeren ze de professionele en persoonlijke lasten waarmee ze mogelijk worden geconfronteerd, te vergroten. Er is bijvoorbeeld bewijs dat
Minderheden lopen mogelijk een groter risico op burn-out dan de algemene bevolking, voornamelijk vanwege de extra last van expliciete en impliciete vooroordelen op de werkvloer.

Wat dit uiteindelijk betekent, is dat diverse werknemers uitgenodigd en verwelkomd moeten worden om zich bij de taskforce aan te sluiten en zelf hun mate van betrokkenheid bij en leiderschap van de taskforce te bepalen. Maar van hen mag niet verwacht worden dat ze zich aansluiten of leidinggeven alleen vanwege hun diverse achtergrond. Een dergelijke verwachting op zichzelf zou een vorm van impliciete vooringenomenheid kunnen vertegenwoordigen.

De afhaalmaaltijd

Taskforces voor diversiteit, gelijkheid en inclusie (DEI) spelen een cruciale rol bij het bevorderen van echte gelijkheid op de werkvloer. Dit betekent echter niet dat het samenstellen van een effectieve DEI-taskforce eenvoudig is. Er zijn een aantal veelvoorkomende valkuilen die herkend en vermeden moeten worden om ervoor te zorgen dat de DEI-doelen waarvoor de taskforce is opgericht, ook daadwerkelijk worden gerealiseerd.

Dit houdt in dat u ervoor zorgt dat u uit alle afdelingen en organisatieniveaus put bij het samenstellen van de taskforce. Het betekent ook dat werknemers die behoren tot traditioneel gemarginaliseerde groepen een belangrijke en idealiter leidende rol spelen in de taskforce. Tegelijkertijd is het echter ook van cruciaal belang om de automatische aanname te vermijden dat een diverse werknemer zou willen deelnemen aan of leiding zou willen geven aan een DEI-taskforce om impliciete vooroordelen te voorkomen en het risico op burn-out van werknemers te beperken.